J’ai reçu de Pierre Segal* le commentaire suivant à propos de l’article : Les résistances aux changements résistent aux changements.

Lorsqu’une entreprise est focalisée sur la « zone de création de valeur », ses collaborateurs sont en contact direct avec les clients. Grâce à ce dialogue, ces collaborateurs (avant vente, commerciaux mobiles ou sédentaires, techniciens, assistantes co, etc...) détectent sur le « terrain » les besoins du marché, remontent les informations sur les modifications à opérer dans les offres et les adaptations nécessaires des process de l’entreprise. Vinet Nayar qui a transformé son entreprise en leader indien des services informatiques, le décrit ainsi dans son livre « employees first, customer second » : les managers sont alors simplement les facilitateurs des changements demandés par la « base ». avec un arbitrage sur la marge. Même si beaucoup dépend de la vision court termiste ou long terme de l’entreprise, les changements sont d’autant plus acceptés par les collaborateurs qu’ils sont en fait l’expression de leurs propres observations. A titre personnel ds mon entreprise de formation ActioTeam, c’est cette vision qui m’amène à travailler beaucoup avec les techniciens de maintenance, les chauffeurs livreurs, assistantes, commerciaux etc... 

Lien avec l’article : https://panodyssey.com/fr/article/entrepreneuriat/les-resistances-aux-changements-resistent-aux-changements-ed6s7cm393t5

Ce que ce commentaire m’inspire :

Il existe en effet de nombreuses entreprises qui délèguent au personnel une partie importante des veilles : commerciale, concurrentielle, technologique, sociale, politique et environnementale. Les collaborateurs au contact avec le terrain observent les attitudes et comportements de leurs interlocuteurs. Constatant leurs micro-changements ils sont en mesure de repérer quelles peuvent être les évolutions du marché. Ils sont sollicités pour faire remonter ces informations « terrain » afin qu’elles soient prises en compte dans les choix stratégiques des directions. Les changements préconisés par le personnel échappent ainsi aux résistances aux changements imposés par le haut.

Des entreprises japonaises , puis plus tard coréennes et chinoises, pour lesquelles copier est une vertu appliquent depuis les années 1990 ces pratiques. Même en vacances à l’étranger, les collaborateurs prennent des photos et vidéos sur les produits et les processus de vente et de relations avec les clients. Ils rédigent des rapports d’étonnement sur les habitudes des américains et européens afin de synchroniser leurs offres avec leurs goûts. Des cercles de qualité perdurent là où en occident la mode est démodée.

Ceci étant dit, nous avions échafaudé en Europe le concept de pyramide « inversée » où l’on considère que les managers et les dirigeants sont au service des employés en contact avec les clients et utilisateurs. De nombreuses start-up aujourd’hui, agiles et performantes fonctionnent sur ce principe.

Est-ce à dire que les collaborateurs en contact avec le terrain détiennent la science infuse? La réponse est dans la question. Autant tenir compte du « vécu » pour piloter des changements est judicieux pour en limiter les résistances , autant le « vécu » n’est pas obligatoirement la vérité. Il existe ce que l’on nomme « bruits lointains » qui ne sont pas encore perceptibles et qu’il convient de reconnaitre et d’accepter pour promouvoir des changements à venir. Une offre, une technique, un marché peut devenir obsolète rapidement et mettre l’entreprise en grand danger. L’actualité fourmille d’exemples de leaders aujourd’hui déchus. 

Pour résoudre cette contradiction, il me semble que le management du changement devrait être un processus continu et habituel, et non pas une succession de séquences imposée par l’extérieur. 

°Pierre Segal directeur de ActioTeam formation . https://www.linkedin.com/in/segalpierre/detail/recent-activity/shares/n 

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