L'article précédent : https://panodyssey.com/fr/article/entrepreneuriat/le-manager-face-aux-escalades-symetriques-6aqbc3nkrsa5 explicitait ce que sont les escalades symétriques et proposait des démarches managériales pour les atténuer ou les stopper. Je partage avec vous mes hypothèses systémiques sur ce que signalent ces symptômes . Le conflit entre équipiers est parfois le symptôme du fonctionnement de l’entreprise ou de l’unité. J’attire votre attention sur les trois phénomènes les plus courants.

1-Le conflit entre deux personnes qui garantit l’équilibre du reste de l’équipe.
« Pendant que ces deux là s’invectivent tout haut et expriment avec énergie leurs divergences, les nôtres apparaissent mineures.» Dans ce cas intervenez pour éviter les escalades sans trop vous impliquer personnellement puisque la paix entre ces deux là pourrait faire émerger un conflit plus délicat à traiter entre deux autres

2- Les protagonistes s'entraînent .
Deux leaders dans l’équipe rentrent en conflits entre eux, ce qui vous signale qu’ils s’entrainent et fourbissent leurs armes pour vous attaquer ensuite en tant que leader institutionnel représentant la loi. Dans cette hypothèse, préparez vous.

3- Dans votre entreprise, il existe des conflits au sein de l’équipe de direction, et entre services, et entre managers….
Vos deux collaborateurs ne font que rejouer une scène habituelle renvoyant au fonctionnement du système. Dans ce cas, si les résultats sont au rendez vous, ne faites rien, ces conflits sont utiles à l’entreprise. Si les résultats se dégradent ou son mauvais, il est temps de traiter cette dysfonction en équipe managériale.

Dans des entreprises en flux tendus, où la tendance est de vouloir faire plus avec moins, où les exigences de clients sont fortes et la concurrence exacerbée, les conflits sont monnaie courante. Le manager avisé ne s’en émeut pas outre mesure. Le simple fait de clarifier les priorités et les enjeux de l’entreprise permet de cantonner les conflits entre collaborateurs en confrontations coopératives. L’entente à tout prix produit du conformisme et un manque flagrant d’innovations. En revanche, les conflits enclenchant des escalades symétriques sont à traiter dans une optique : « revenons-en aux faits. »

Il suffit d’un « rien » pour déclencher une avalanche systémique. Par exemple en commençant un réunion en disant : « je ne suis pas sur que vous allez comprendre, mais il faut que je vous le dise. ». Un soupir méprisant quand un collaborateur exprime une idée ou un sourire ironique déclenchent des émotions désagréables qui vont perdurer et même s’exacerber au mieux cinq minutes et au pire plusieurs années.