You must manage the defined scope baseline by approving or rejecting all changes, and incorporating the approved changes into the project baseline in a timely manner — je moet de gedefinieerde scopebasislijn beheren door alle wijzigingen goed te keuren of af te wijzen en de goedgekeurde wijzigingen tijdig in de projectbasislijn op te nemen.

Het probleem

In Pijler 6 hebben we de baseline vastgesteld. Dat is een moment. Het project loopt daarna door, en geen enkel project blijft precies zoals het was bedacht.

Alle projecten hebben te maken met veranderingen, zowel van buitenaf als van binnenuit. Van buitenaf: een opdrachtgever die iets anders wil, nieuwe regelgeving, een leverancier die niet kan leveren wat is afgesproken. Van binnen: beter inzicht, een ander ontwerp, een andere uitvoeringsmethode. Dat is geen falen. Het is de gewone gang van zaken.

Het probleem begint pas als de baseline daar niet mee meebeweegt. De baseline die aan het begin van het project is ingevoerd, is slechts zo goed als het beheer van alle goedgekeurde wijzigingen daarna. Een baseline die niet meer past bij het werk dat wordt uitgevoerd, is geen geldige maatstaf meer. Dan zet je het werk van nu tegenover het plan van toen.

Wat er gebeurt als je wijzigingen niet verwerkt

Een wijziging die niet in de baseline wordt opgenomen, beïnvloedt de cijfers op twee manieren.

Werk erbij, budget niet. Het team voert extra werk uit en boekt er uren op. De werkelijke kosten (AC) lopen op, maar er staat geen budget en geen Earned Value tegenover. De CPI daalt, terwijl de prestaties van het team niet slechter zijn geworden. Je ziet een overschrijding die er in werkelijkheid niet is: er is een opdracht toegevoegd.

Werk eruit, budget niet. Een deel van de scope vervalt, maar het budget en de planning blijven ongewijzigd. Er wordt niets meer verdiend aan dat werk, en het budget ervoor blijft hangen. Dat is dezelfde verstopte marge als die we bij Pijler 4 tegenkwamen, alleen is hij nu pas later ontstaan, en niemand heeft er bewust voor gekozen.

In beide gevallen laten de cijfers iets zien dat niet klopt. Prestatiebaselines worden snel ongeldig door simpelweg geen wijzigingen op te nemen in de goedgekeurde baseline, met het toevoegen of verwijderen van delen van de scope.

Goedkeuren of afwijzen: beide zijn een besluit

Het criterium zegt het precies: je beheert de scopebaseline door alle wijzigingen goed te keuren of af te wijzen. Afwijzen is dus ook beheer. Een wijziging die niet wordt beslist, is het gevaarlijkst: ze hangt in de lucht, het werk wordt al wel uitgevoerd omdat iemand het "even" heeft toegezegd, en de baseline weet er niets van.

Per wijzigingsverzoek wil je minstens weten:

1. Wat verandert er in de scope, en welke WBS-elementen en Control Accounts raakt het?
2. Wat kost het in uren of geld, en wat betekent het voor de planning?
3. Waar komt het vandaan, extern of intern?
4. Wie beslist, en wanneer is het besluit genomen?

De herkomst bepaalt waar het budget vandaan komt. Bij een wijziging van de opdrachtgever groeit de scope mee, en het budget daarmee. Bij een interne wijziging binnen dezelfde scope moet het budget, indien nodig, uit de managementreserve komen. Dat is precies het besluit dat bij die reserve hoort, en waarom ze in Pijler 4 is geïsoleerd en bij de projectmanager is belegd.

Tijdig: wat wordt gerapporteerd moet gelijk zijn aan wat wordt gewerkt

Een goedgekeurde wijziging moet tijdig in de budgetten worden opgenomen. Wat is tijdig? Het criterium geeft het antwoord in één zin: er moet duidelijkheid zijn over wat er wordt gerapporteerd en wat er daadwerkelijk wordt gedaan.

Tussen het besluit en de verwerking zit een periode waarin de rapportage en het werk uit elkaar lopen. Hoe langer de periode duurt, hoe minder je in de index kunt geloven. In de praktijk is een goede vuistregel dat een goedgekeurde wijziging in dezelfde rapportageperiode wordt verwerkt, vóór de afsluiting, zodat de volgende prognose op de nieuwe baseline rekent.

Wat je met een wijziging niet mag doen

Een wijziging in scope is iets anders dan een afwijking in prestaties. Dat onderscheid is belangrijk. Pijler 8 en 9 laten zien hoe je een afwijking meet en analyseert. Het is verleidelijk om een slechte CPI op te lossen door de baseline opnieuw vast te stellen. Dat is geen wijziging, dat is het wissen van het bewijs.

Een paar spelregels die hierbij helpen:

1. Alleen een goedgekeurde wijziging van de scope komt in de baseline, nooit een afwijking in prestaties.
2. Bewaar de oorspronkelijke baseline en leg elke wijziging vast: wat, waarom, wie, wanneer, en welke Control Accounts het raakt. In Primavera P6 kun je daarvoor meerdere baselines bijhouden.
3. Rapporteer de afwijking altijd ten opzichte van de goedgekeurde baseline, inclusief de goedgekeurde wijzigingen, en niet ten opzichte van de laatste herziene planning.

En in de taal van Investment-Based Project Management: elke wijziging is een investeringsbesluit. Wat kost het, wat levert het op, en is dat het waard? Als je dat besluit expliciet neemt vóórdat het werk begint, heb je de baseline voor je in plaats van tegen je.

De link met de voorgaande pijlers

Pijler 10 houdt de rest van het systeem in stand:

1. Pijler 1 bepaalt wat binnen de scope valt, en dus wat een wijziging is.
2. Pijler 4 levert de managementreserve waaruit interne wijzigingen worden gedekt.
3. Pijler 6 heeft de baseline vastgelegd die nu wordt bijgehouden.
4. Pijler 8 en 9 meten en analyseren tegen die baseline. Zonder Pijler 10 meten ze tegen een plan dat niet meer bestaat.

EVM in het kort

Earned Value Management is geen moeilijk concept om te begrijpen of te gebruiken. De tien pijlers zijn toe te passen op elk project, van elke omvang en in elke branche:

1. Scope definiëren in een WBS: wat moet er gebeuren.
2. Organisatie: wie doet wat, en waar ontstaan de Control Accounts.
3. Planning: wanneer gebeurt het.
4. Budget: hoeveel mag het kosten, zonder verstopte marge.
5. Meetmethode: hoe stel je de voortgang vast.
6. Baseline: bevries budget en planning, met een consistente codering.
7. Werkelijke kosten: registreer ze op dezelfde structuur als het budget.
8. Monitoren: bereken de afwijkingen en indexen.
9. Analyseren en bijsturen: voorspel de eindstand en neem maatregelen.
10. Wijzigingen verwerken: houd de baseline actueel.

Earned Value Management bestaat uit niets meer dan het consequent volgen van de fundamentele processen van goed projectmanagement. Of, zoals Steve Crowther het zegt:

"Hoewel je goed projectmanagement kunt uitvoeren zonder EVM, kun je EVM niet effectief realiseren zonder goed projectmanagement."

Het complete verhaal, met alle voorbeelden, staat in mijn boek Earned Value Management: De Sleutel tot Effectief Projectmanagement.