Mon amie Sabrina Zorzetto, coach, formatrice  et artiste a initié  un échange stimulant à propos de mon dernier billet : https://panodyssey.com/fr/article/entrepreneuriat/confondez-vous-mort-et-changement-kqnvqgjrt5b2

Sabrina : 

Kubler Ross en observant les personnes en fin de vie s’est rendue compte que certaines personnes avaient l’air d’être plus sereines que d’autres en face de la mort. Elle s’est donc interrogée sur le cheminement intérieur qui menait à l’acceptation de ce dernier des changements de la vie. De lá, elle a observé des recurrences réactives favorisant l’acceptation. Elle évoque ainsi une trame émotive réactive intérieure. C’est pourquoi l’on peut extrapoler le modèle aux autres changements de la vie assurant l’ acceptation de ces changements. Cette trame intérieure est un guide sur l’accompagnement vers l’acceptation de ces “passages”. Je ne sais pas s’il est légitime de rejeter le modèle d’accompagnement sous la justification que son objet d’observation portait sur une population de “mourants”. Quant au fond c’est son interrogation du chemin vers l’acceptation qui fonde sa démarche.  Tous les managers avec qui j’ai travaillé ont eu cette interrogation pour leur équipes. Comment on accompagne quelqu’un vers l’acceptation d’un changement?  J'ai vu beaucoup de déclinaisons pratiques et utiles du modèle de Kubler Ross

Jean Louis :

Ton commentaire est bien au centre de mon sujet. Lorsqu’un consultant inculque à des managers que leurs collaborateurs vont probablement vivre les cinq phases de deuil, ces managers pensent que changer, c’est comme mourir. Par capillarité ou effet pygmalion cela dramatise des changements qui sont aujourd’hui notre lot quotidien dans les organisations. Je m’intéresse beaucoup à l’épistémologie des sciences et il apparaît que la transposition d’un modele opérationnel sur un contexte n’est pas pertinente sur un autre contexte. La  généralisation d’un modele produit à partir de 200 entretiens de mourants est déjà problématique; la transposition est pire encore. Je trouve que les phases de deuil cuisinées à toutes les sauces , même si c’est satisfaisant pour l’esprit, faussent les appréciations des situations réelles.

Nuançons donc. Si l’on annonce à un employé français de 50 ans travaillant sur un même site depuis trente ans, marié à une femme travaillant sur ce même site,en cours de fermeture, il est probable qu’il vive une petite mort fort douloureuse. Certains peuvent se suicider, boire à outrance, être violents et adopter des d’autres comportements dommageables pour eux et leurs proches. Ils se peut alors qu’un accompagnement à la Kubler Ross soit pertinent. Et encore, il n’es pas certain que cela soit efficient. 

En revanche , dans des organisations agiles, en mutations permanentes, les changements sont plus rapides que le passage par tout le processus de deuil. C’est pourquoi je préconise une banalisation des changements en les traitant comme des événements consubstantiels à une vie saine, et le cas échéant plaisants et apprenants.

Sabrina ::

Le temps de l’émotion n’est pas celui de l’horloge. Un processus d’acceptation peut se vivre en 5 minutes comme en 50 ans. Un manager “coach” a une influence sur la fluidification de ce processus s’il sait traiter chacune des réactions.  On parle d’un autre temps que les chronos. On est sur un temps qualitatif.  Pour une émotion 5 minutes ou 50 ans c’est pareil.

Pour la banalisation des changements je suis entièrement d'accord avec ton propos. C’est un processus vivant et naturel.  Pas besoin pour autant de rejeter un modèle qui fonctionne pour autant.

Jean Louis :

J’ai réalisé de nombreuses interventions sur les changements. Je prévenais d’emblée les managers que penser le changement comme une mort conduisait à dramatiser les évolutions, mutations et ruptures. Et des l’introduction j’affirmais que «chic, les résistances aux changements nous indiquent qu’ils sont en train de se produire ». Et puis que les résistants sont utiles car ils nous empêchent d’activer nos pulsions tyranniques. Avec ces trois idées , j’ai contribué à force changements : fusions, déménagements, nouvelles organisations, orientation clients, passage de la technique au commercial….

Pour résumer, les changements dans les organisations ne suscitent pas obligatoirement , loin s’en faut , des pertes. Je ne conteste pas les travaux de Kubler Ross, je prends seulement mes distances avec les transpositions hâtives dans d’autres champs que la mort. Les managers enceints de ce modèle distillent inconsciemment la croyance que le changement va être une épreuve redoutable.