J’ai découvert le terme pluriperspectivité lors de mes interventions à la Commission Européenne, dans les années 1990. À l’époque, il s’agissait d’un projet éducatif autour des cours d’histoire destinés à des élèves allemands et français. L’idée était simple mais ambitieuse : inviter ces jeunes à regarder la Seconde Guerre mondiale à travers les deux regards. Celui des Allemands, celui des Français. Mais pas seulement. On abordait aussi les impacts économiques, culturels et sociaux, de part et d’autre. Bref, on sortait des récits univoques, simplistes, clivés ou biaisés.

Cette approche m’a marqué. Je l’ai trouvée incroyablement riche. Et surtout, totalement transposable à l’univers du management, que ce soit en entreprise ou dans les services publics. J’en suis venu à considérer la pluriperspectivité comme une véritable méta-compétence pour celles et ceux qui ont des responsabilités managériales : managers hiérarchiques, chefs de projet, pilotes de processus transversaux… Tous ces acteurs qui, au quotidien, doivent jongler avec des situations complexes et hybrides pour faire avancer leurs équipes, leurs services ou leurs projets.

Parce que leur mission, fondamentalement, c’est de faire coopérer des personnes différentes. Des experts de métiers variés, des générations avec des visions du monde parfois opposées, des trajectoires professionnelles multiples, des convictions qui peuvent être complémentaires… ou franchement contradictoires. Et dans nos organisations d’aujourd’hui, où les clivages peuvent très vite se transformer en tensions, cette compétence devient plus qu’utile : elle est indispensable.

D’autant plus que les années à venir risquent de cristalliser encore davantage les divergences et les oppositions. Nous évoluons déjà dans un monde où cohabitent des perceptions très contrastées : celles et ceux qui redoutent l’intelligence artificielle, face à ceux qui l’utilisent au quotidien et y voient une formidable opportunité. Ceux qui tirent profit du travail à distance, et ceux pour qui la présence sur site reste incontournable, parfois avec des horaires décalés ou contraignants. Ceux qui vivent difficilement l’idée de devoir partir à la retraite à 64 ans, tandis que d’autres s’organisent pour anticiper des solutions alternatives ou prolonger leur activité autrement.

Et à cela s’ajoutent les défis liés à la conduite de projets internationaux, où les différences culturelles, juridiques ou économiques viennent complexifier les coopérations. Sans oublier les projets communs portés par des entreprises ou des institutions aux intérêts parfois divergents. Autant de situations où la pluralité des perspectives n’est plus un simple enrichissement : c’est une condition essentielle pour avancer.

La pluriperspectivité, c’est précisément cela : refuser de s’en tenir à une seule vision. C’est considérer la diversité des points de vue, souvent complémentaires, parfois irréconciliables… mais toujours utiles pour mieux comprendre la complexité d’une situation.

Avec le temps, j’ai cherché à préciser ce que recouvre cette méta-compétence. J’en distingue cinq, qui me paraissent essentielles.

L’écoute active : pas juste entendre, mais comprendre ce que l’autre exprime. Ses idées, ses convictions, ses peurs, ses logiques. Pour créer des synergies, il faut commencer par écouter vraiment.

La flexibilité : être capable d’adopter la posture de l’autre, d’entrer dans ses logiques, même si elles nous dérangent. Cela demande souplesse et curiosité, mais c’est le prix pour saisir ce qui motive ou freine chacun.

L’ouverture : proposer des espaces de dialogue où les perspectives ne sont pas simplement exposées, mais réellement partagées. Ce n’est pas un concours de monologues, c’est une co-construction.

La distance : garder le sang-froid nécessaire pour trier entre émotions, faits, idées et convictions. Cette distance critique permet d’éviter les emballements et d’éclairer la prise de décision.

L’éthique : rester le garant du cadre. Assumer une responsabilité : celle de faire en sorte que cette diversité de points de vue soit vécue comme une richesse, et pas comme un chaos où chacun tire dans son coin.

Pour tenir cette méta-compétence , il faut savoir d’où nous parlons. Être au clair sur nos propres valeurs et limites. C’est ce qui permet de ne pas se laisser déstabiliser par les clivages. Nous ne sommes pas “au-dessus” des points de vue. Nous sommes en capacité de les intégrer et de composer entre eux, au service des objectifs et des finalités que nous portons.