Il fut un temps, honni par les uns et regretté par les autres où les conflits entre  collaborateurs étaient étouffés dans l’oeuf par le manager. Ce dernier pouvait dire : « ça suffit ! Mettez vous d’accord ou je prendrais moi même la décision qui s’impose ! » Il pouvait même ajouter une leçon de morale du type : « Vous êtes des adultes, voyons, ne vous comportez pas en gamins dans la cour de l’école. un travail sérieux suppose une bonne entente entre tous ! »

Aujourd’hui, alors que les voeux et les discours sont à la coopération, les structures matricielles et compétitives font émerger des conflits interindividuels que les managers ont du mal à arbitrer, n’ayant pas accès instantanément à tous les faits et aboutissants les générant. L’appel à la morale est peu efficient et les collaborateurs adeptes des réseaux sociaux ont tendance à remplacer les arguments rationnels par des invectives et injures. Si le manager ferme les yeux sur ces conflits, ils dégénèrent en escalades symétriques.

Comment s’enclenche une escalade symétrique ?

Prenons un exemple apparemment simple. Deux intervenants sur un projet prioritaire sont confrontés en cours de finition à un problème qui risque de faire exploser les délais. Appelons les Gilles et Luc. Je rédige en gras les éléments constitutifs de l’escalade.
Gilles : « Je te dis, que pour régler le problème, il faut appliquer la méthode X. »
Luc : « Ça va pas la tête, c’est la méthode Y qui est la meilleure. »
Gilles : « J’ai raison , de plus je viens de suivre un stage de résolution de problèmes, alors que tu ne l’as pas fait. »
Luc : « Ce n’est pas un stage qui va te rendre plus intelligent ! »
Gilles : « De toutes façons, tu es le spécialiste des erreurs de diagnostics. »
Luc : « Et toi, tout le monde dans l’équipe pense que tu es borné. »

Je vous laisse deviner la suite….

Et pendant ce temps là l’énergie des deux protagonistes est concentrée sur le conflit et non sur la résolution du problème.

Les quatre échelons d’une escalade symétrique.

Le conflit dans un contexte professionnel s’enclenche le plus souvent en situations d’urgence, de stupeur et de dysfonctions. Les émotions l’emportent alors sur la réflexion. Les quatre échelons d’une escalade sont du moins grave au plus grave :

1. Une ou des différences de perception des faits incriminés.
2. Des divergences sur les méthodes et les manières de faire. En s’attaquant sur les méthodes, les protagonistes mettent réciproquement en cause les expériences et les apprentissages antérieurs de chacun. Les termes : il faut, c’est évident, c’est mieux ainsi, signalent ce deuxième échelon.
3. S’installe un cadre du blâme faisant référence au passé réel ou exagéré. Chacun reproche à l’autre ce qu’il a fait ou n’a pas fait dans le passé. Les expressions typique du cadre du blâme sont : tu aurais du, il aurait fallu, tu t’es toujours trompé, ça aurait été mieux si tu avais fait plus attention, c’est toujours à toi que cela arrive…
4. Si ce processus infernal s’emballe, on en vient aux attaques sur les valeurs. Les invectives, attaques personnelles et injures pleuvent. Parfois les mots vont trop loin, entrainant ainsi un pugilat. Difficile de revenir en arrière si l’un ou plusieurs des acteurs se sentent humiliés.

L’escalade est un processus quasiment automatique et il convient d’intervenir le plus tôt possible, car en cette matière, le temps n’arrange pas les choses.

Lenteur, lucidité , loi et lien.

Les méthodes et outils que je vais aborder par la suite sont nécessaires mais non suffisants pour traiter ces escalades conflictuelles. Il convient avant tout de s’installer soi même dans un état d’esprit idoine. 

Tout d’abord, le conflit est une forme d’état d’urgence, et pour faire face à ce déferlement d’émotions et de passions , installez vous sur un mode lent. Ralentissez par rapport « à la normale », votre respiration, gestes, débit et rythme de la voix. Cette lenteur vous confère de la puissance. Si vos collaborateurs vous sentent affolés ils sont tentés d’en profiter.

Votre lucidité consiste a repérer quel est l’échelon de l’escalade concerné au moment où vous intervenez. Par exemple: 

• Si le conflit porte sur des différences de perceptions des faits vous intervenez en affirmant : « revenons-en aux faits. » 
• S’il porte sur les méthodes, rappelez aux protagonistes quel est l’objectif commun : « notre objectif est que le projet soit réalisé dans les temps. »
• Si le cadre du blâme s’instaure, orientez la discussion vers des solutions : « Pas la peine de revenir sur les causes à chaud. La recherche de fautifs ne sert à rien pour trouver ensemble des solutions. Nous analyserons ensemble plus tard, à froid, les anomalies du passé. »
• S’ils en sont à s’attaquer sur leurs personnalités et leurs valeurs dites fermement : « Stop ! Je ne veux pas de ça dans le service ! autant vous pouvez confronter vos idées et points de vue pour traiter un problème, autant des attaques personnelles sont hors du champs professionnel. » prenez ensuite rendez vous avec chacun pour connaitre les points de litiges et organisez une réunion de « remise des pendules à l’heure. »

En tant que manager vous incarnez les règles et lois qui régissent votre entreprise. Vous êtes en droit de rappeler la loi. Par exemple, lorsque le conflit dégénère, concerne la vie privée, des opinions politiques, religieuses et raciales. Vous pouvez signifier avec fermeté que l’atelier, le bureau ou le chantier ne sont pas des rings. Si les protagonistes persévèrent dans leurs invectives et injures malgré vos tentatives de médiation, mutez les loin de l’autre et si cela nuit gravement à la qualité, la sécurité et le service aux clients, examinez avec le responsable des ressources humaines les possibilités de sanctions.

Enfin, le manager est censé favoriser la coopération dans les groupes projets et les équipes, et de ce fait, il tisse et fait tisser des liens. Vous pouvez ainsi, avec habilité transformer le conflit en confrontation coopérative. Par exemple , avant que l’escalade symétrique ne s’enclenche vous dites : « Je m’aperçois que vous divergez sur les méthodes , ce qui me rassure sur votre implication et que vous souhaitez résoudre le problème.» Cette technique de recadrage positif consiste à orienter les deux protagonistes sur un objectif commun. 

Les quatre paramètres du talent managérial à la résolution des conflits entre collaborateurs : lenteur, lucidité, loi et lien sont présentés dans cet article l’un après l’autre à des fins pédagogiques. En fait, ils s’appliquent en même temps.