Consultant en management stratégique, je suis supposé être un oracle pour de nombreux clients. Ils me demandent comment se présente l‘avenir et comment gérer l’incertitude. Autant l’avenir est imprévisible autant l’une des principales contributions des dirigeants et managers est d’avoir une vision d’avenir, convaincre de sa pertinence et la faire partager par les collaborateurs, partenaires et clients. L’autorité, au sens noble du terme, pour un dirigeant repose sur le fait qu’il est considéré comme un sujet supposé savoir par son entourage. 

Beau challenge de vouloir construire un avenir sachant qu’il n’est pas écrit. Certes, quelques tendances se dessinent : déploiement de l’intelligence artificielle et de la robotique, sensibilisation accrue des clients sur les enjeux environnementaux, intolérance accrue aux inégalités sociales et économiques, déplacement des centres de gravité économiques vers l’Asie et l’Afrique, limites de la mondialisation, risques géopolitiques accrus, marché énorme d’assistance aux personnes…

La question de l’incertitude concerne aussi la vie quotidienne des occidentaux . Elle est pour certains si anxiogène qu’ils se réfugient dans le « c’était mieux avant » et les quêtes identitaires. Alors que nos sciences et technologies sont fort développées, nous continuons à avoir peur que le ciel nous tombe sur la tête. Les réseaux sociaux exacerbent la vision d’un monde insécure, conflictuel et déclinant.

Dans des pays en émergence, le futur est encore connoté positivement. La prospérité économique s’accompagne de meilleures conditions de vie, de sécurité et de confiance en l’avenir.

C’est pourquoi , à chaque fois que l’on me pose la question : comment gérer l’incertitude et les imprévus ? je  propose de changer le verbe gérer par vivre. Malgré toutes nos bases de données, nos observatoires, les romans de science fiction et les films catastrophes, l’avenir n’est pas écrit. Acceptons cette donnée « normale ». Cela ne nous exempte pas de concevoir et entretenir un système de veille permanent, manière d’être moins surpris que nos concurrents. Je préconise au moins cinq veilles : technologique, concurrentielle, sociale, géopolitique, législative. Vous pouvez en rajouter en lien avec votre activité. Assurez les non seulement en « chambre » avec des experts, chercheurs et universitaires et impliquez aussi vos collaborateurs dans cette démarche permanente. il s’agit de repérer les bruits lointains qui probablement deviendront les bruits forts de demain.

Sans sombrer dans la pathologie, écoutez vos fantasmes paranoïaques. Que peut-il arriver de pire ? Qu’est ce qui est susceptible de nous ruiner ou nous détruire ? La paranoïa est dans cette acception aiguisement de la réalité. Quitte a choisir vaut mieux être proactif en cas de crise que réactif ou inhibé par la stupeur. En d’autres termes, en cas de surgissement d’une série d’évènements imprévus traitons les en « données à traiter » plutôt qu’en contraintes.

Cela vaut aussi la peine d’anticiper les réactions des acteurs et les constantes propres aux scénarii catastrophiques. La pandémie de la Covid est très éclairantes à ce sujet. 

(voir le billet https://panodyssey.com/fr/article/curiosites/les-catastrophes-sont-elles-previsibles-vv9k4jucbah3 ) 

Et puis, en cas de crise, tout en tenant compte de solutions mises en oeuvre dans les précédente crises, affranchissons nous de leur réplication à l’identique.

J'avais appris, lors de ma formation à la systémique que l'expérience sert à reproduire les mêmes erreurs plus rapidement.