La seconde ligne du contrôle interne: un pilier essentiel dans l’assurance. Dans le monde sans cesse plus complexe de l’assurance, où risques et enjeux se croisent, le contrôle interne joue un rôle crucial. Imaginez-vous comme un enquêteur, un conseiller et un partenaire, tout à la fois. C’est là que les techniques d’observation, la détection des contradictions, les propositions universelles, le recul par rapport aux situations et la prise de distance avec les autres lignes de défense entrent en scène. La seconde ligne, souvent méconnue, est pourtant un pilier essentiel. Elle apporte une expertise pointue, une assistance proactive et un suivi rigoureux. Son rôle? Garantir que les règles, les procédures et les contrôles sont respectés tout en favorisant la capacité réelle de l’entreprise à les assumer. Mais ce n’est pas tout. La seconde ligne coordonne également les activités de contrôle de la première ligne opérationnelle. Elle collabore avec les différents organes spécialisés de la gestion des risques et les auditeurs internes et externes. Ensemble, ils forment un réseau de vigilance, de réflexion et d’amélioration continue.

Dans cet article, nous explorerons les techniques d’observation, la détection des contradictions, comment trouver un équilibre dans ses propositions, prendre de la hauteur dans ses conclusions et enfin nous parlerons de l’art subtil de garder ses distances avec les autres lignes de défense. Si l’aventure vous tente, alors suivez le guide!

I. L’œil aiguisé du contrôleur interne: détective des risques

Imaginez-vous dans le rôle d’un détective, scrutant chaque indice, chaque détail, à la recherche de la vérité. Dans le monde complexe de l’assurance, le contrôleur interne endosse ce rôle avec une mission cruciale: garantir que les règles sont respectées tout en préservant la capacité réelle de l’entreprise à les assumer.

L’observation active: un superpouvoir. Pendant mes sessions de tests, j’ai souvent rencontré des descriptions de contrôles incomplètes ou trop générales. Avec un minimum d'entraînement, je repère maintenant ces manquements sans effort grâce à cette technique. Je me suis également exercé à écouter attentivement¹ (Sisto, 2022), complémentant ainsi avantageusement la vue objective d’une situation.

1L’écoute active est une compétence précieuse qui améliore la compréhension émotionnelle, renforce les relations interpersonnelles, favorise la résolution des conflits et développe l’empathie. Elle a un impact positif dans le milieu professionnel et contribue à la croissance personnelle.

L’apprentissage ludique. Pour affûter votre regard, je vous recommande de lire le livre « Visual Intelligence » (Herman, 2020). Ce voyage à la fois intéressant et amusant vous conduira à détecter les détails les plus inattendus, comme un véritable détective. Car, après tout, le contrôle interne est une enquête permanente, où chaque indice compte. En adoptant cette approche, vous deviendrez un fin limier dans votre discipline, capable de repérer les risques là où d’autres ne voient que des évidences. Savoir observer est un point important, mais que faire de nos constatations?

II. Détecter les contradictions: l’art du fin limier

Imaginez-vous dans un vieux manoir, à la lueur d’une bougie, scrutant chaque recoin à la recherche d’indices. Dans notre discipline, nous sommes tous un peu des détectives. La détection des contradictions est notre second superpouvoir secret.

Les signes cachés. Les contradictions sont souvent le symptôme d’une situation problématique avérée ou potentielle. Elles se cachent dans la confusion, dans les énoncés verbaux et les comportements. L’observation active, cette loupe du contrôleur interne, nous permet de les repérer.

Trois types de contradictions.

1. Logiques. Quelqu’un affirme « Toutes les règles sont mauvaises. » Cette déclaration est en elle-même une règle qui doit être considérée comme invalide, ce qui crée une incohérence. Chercher ces incohérences est un exercice précieux. S'entraîner à la logique formelle (Brücher, Patrick et al., 2023) permet d'acquérir des automatismes très utiles.

2. Verbales et comportementales. Parfois, ce qui est dit ne reflète pas ce qui est montré visuellement. Les divergences entre énoncés et conduite d'un individu sont des signaux d’alerte.

3. Inadéquations. Lorsqu’une attitude ne correspond pas au rôle ou à la stature de la personne dans l’organisation, il y a un danger. Ces inadéquations méritent notre attention.

Gérer les contradictions. La prudence est de mise. Adresser ces contradictions avec empathie et maîtrise émotionnelle est essentiel. Cherchons les causes dans l’environnement qui induit les comportements ou les énoncés contradictoires, là où se dissimulent finalement les risques.

En tant que contrôleurs internes, nous sommes les gardiens de la cohérence. Nos observations et leur causalité nous mènent à des conclusions, mais que pouvons-nous raisonnablement proposer?

III. Les propositions universelles: trouver l’équilibre

Dans le monde complexe du contrôle interne, nous jonglons avec une multitude de parties prenantes d’intérêts et de contraintes. Plus les défis sont nombreux, plus la probabilité de voir surgir des contradictions augmente. Imaginez-vous dans un jeu d’équilibre, où chaque décision peut basculer d’un côté ou de l’autre.

Le conflit des priorités. Considérons un exemple concret: les dernières réglementations. La première ligne de défense ressent très vite le besoin d’optimiser l’efficacité opérationnelle qui passera en premier, tandis que la seconde ligne se concentre sur la conformité. Privilégier autant que possible les solutions universelles² aide à gérer les intérêts divergents.

Les dilemmes. Lorsque ceux-ci se présentent, le dialogue est notre allié. Voici quelques étapes pour naviguer dans ces eaux troubles:

1. Connaître les contraintes: elles sont incontournables. Vous n’aurez pas le choix.

2. Gérer les parties prenantes: Identifier-les toutes, même celles qui se cachent dans l’ombre. Rencontrez-les ensemble, comprenez leur contexte propre, leurs préoccupations et leurs blocages.

3. Évaluer les options: examinez-les sous toutes les coutures. Concentrez-vous sur le minimum vital en évitant d’en faire trop et de tomber dans l’exigence inutile.

4. Discuter avec vos pairs, votre manager: ils peuvent être vos mentors.

5. Décider de manière éclairée: en tenant compte de tous les intérêts.

6. Défendre votre choix: soyez prêt à expliquer votre verdict.

7. Donner des consignes claires:dans les situations compliquées, elles sont une aide précieuse. Apportez-leur du soin. Elles doivent être claires, simples, précises et dépourvues d’ambiguïté (Gerard et al., 2009, p. 274‑278).

En équilibre sur ce fil tendu, nous cherchons à satisfaire, orienter et supporter l’ensemble des parties prenantes. Voyons maintenant quelle est la bonne mesure dans nos activités.

IV. Le recul: prendre de la hauteur

Chaque situation dans nos activités est unique et multifactorielle. Parfois, des schémas communs émergent, mais réagir par réflexe est parfois trompeur. Notre cerveau automatise les tâches répétitives liées à nos perceptions, nos apprentissages et nos résolutions de problèmes (« Peut-on se prémunir contre nos biais cognitifs? », 2023). Le recul devient alors crucial pour décider objectivement du contenu de nos conclusions ou de la conduite à tenir dans une situation particulière.

Être critique. Lorsque vous préparez vos propositions pour une réunion, que vous rédigiez des rapports ou des instructions, observez-les au travers des yeux de vos interlocuteurs. Cherchez les problèmes ou les incohérences potentiels.

Évaluer les impacts. Examinez les incidences sur les parties prenantes et l’organisation. Chaque décision a des conséquences, les anticiper est essentiel.

Gérer la capacité à changer. Évaluez la perception de vos intervenants face à vos propositions. Évitez de dépasser leur limite à accepter le changement, mais soyez prêt à les guider vers de meilleures pratiques ou d’autres manières de penser.

Revoir votre position. Enfin, si nécessaire, reconsidérez votre position. Le recul vous permet d’élargir son champ de vision et d’appuyer des choix éclairés.

En prenant de la hauteur, vous serez mieux équipé pour naviguer dans les méandres complexes du contrôle interne. Mais, quelle est la subtile différence entre recul et distance?

V. Prendre ses distances: un équilibre délicat

Dans la sphère du contrôle interne, la prise de distance est un art subtil. Imaginez-vous en équilibriste, marchant sur un fil tendu entre objectivité, soutien et indépendance. Cette section explore ce défi délicat.

L’équation complexe. La première ligne, chargée de résoudre les points d’amélioration identifiés par la seconde, navigue souvent dans des eaux troubles. J’ai moi-même vécu cette situation en tant que testeur membre de la seconde ligne. Lorsqu’un problème implique plusieurs équipes multidisciplinaires, l’envie d’intervenir et d’aider est forte. Mais parfois, la meilleure action consiste à s’abstenir.

L’observation attentive. J’ai choisi de m’en tenir à une observation attentive. Cet éloignement émotionnel m’a permis d’obtenir l’assurance raisonnable que la tâche avançait à son rythme. Le résultat? Non seulement le groupe de travail a résolu la difficulté initiale, mais a en outre, réalisé d’autres améliorations fort pertinentes. Le progrès sur le plan de collaboration et d’appropriation mutuelle était palpable.

Partenaire et spectateur. Supporter signifie aussi savoir prendre de la distance. La mise en place des recommandations doit servir la réduction des risques, plutôt que de simplement clôturer un manquement. Une seconde ligne de contrôle qui prendrait position à ce moment crucial pourrait introduire un biais dans la résolution du problème ou une déresponsabilisation qui est tout sauf souhaitable.

L’équilibre instable. En se tenant en dehors de la situation évaluée tout en exerçant une observation attentive, un équilibre se maintient ce qui favorise l’appropriation des activités pendant que la seconde ligne garde un œil vigilant sans être intrusive.

Partenaire indépendant. Plus généralement, la distance raisonnable vous permet également de garder votre indépendance dans un environnement collaboratif avec les autres lignes de défense.

VI. Étude de cas

Voici un cas fictif où les notions abordées dans cet article entrent en action.

Scénario: Entretien avec un gestionnaire de risques

Contexte: Vous êtes en train de mener un entretien avec un gestionnaire de risques au sein de la compagnie d’assurance. Votre objectif est d’évaluer la couverture des risques par les contrôles existants.

Approche: Pendant l’entrevue, vous appliquez les techniques d’observation active:

• Vous observez attentivement le langage corporel du gestionnaire.

• Vous notez les moments où il hésite ou évite certains sujets.

• Vous posez des questions ouvertes pour creuser davantage.

Observations: Lorsque vous abordez un risque spécifique lié aux réclamations d’assurance, vous remarquez que le gestionnaire de risques serre les poings et détourne le regard. Il semble mal à l’aise.

Analyse: En combinant l’observation visuelle avec votre connaissance des risques, vous suspectez que ce domaine particulier mérite un intérêt accru de votre part. Vous décidez de creuser plus profondément et de vérifier les contrôles en place. L’examen attentif des évidences fournies vous permet de détecter un détail insignifiant pris isolément, mais que vous recontextualisez par rapport au malaise du gestionnaire qui rend la situation inquiétante.

Questions supplémentaires: Afin d’éclaircir le trouble du gestionnaire pendant le premier entretien et vos interrogations par rapport aux contrôles, vous rassurez votre interlocuteur quant à la confidentialité de la conversation avant d’aborder le contenu des contrôles.

Écoute attentive: Vous relevez les déclarations divergentes du gestionnaire. Par exemple, celui-ci affirme que les contrôles sont efficaces, mais il mentionne sa préoccupation quant aux problèmes de descriptions incomplètes, c’est une contradiction.

Réagir avec empathie: si le gestionnaire exprime des inquiétudes, vous lui montrez que vous comprenez et que vous prenez ses commentaires au sérieux. Vous évitez tout jugement ou critique personnelle.

Questions ciblées: vous posez des questions pour clarifier. Par exemple:

« Pouvez-vous expliquer davantage votre point de vue sur l’efficacité des contrôles? »
« Comment conciliez-vous cette préoccupation avec votre évaluation globale? »

Analyse contextuelle: vous remarquez que les explications relatives à un des contrôles résultent d’une incompréhension due au stress du gestionnaire, sans que les risques liés à ce contrôle soient accrus. Vous le notez dans votre rapport.

Résultat: Grâce à cette approche, vous identifiez des lacunes dans les contrôles. Après avoir pris le recul nécessaire et identifié les impacts sur le gestionnaire et l’organisation, vous recommandez des améliorations spécifiques, mais mesurées pour renforcer la couverture des risques dans ce domaine.

VII. Conclusion: vers l’infini et au-delà

Dans cet article, nous avons exploré les arcanes du contrôle interne, tel un détective cherchant des indices dans un vieux manoir. Nous avons aiguisé notre regard, jonglé avec les contradictions, amené des propositions universelles raisonnables, pris du recul face à notre travail et exercé une distance salutaire par rapport aux autres lignes de défense. Mais ce n’est qu’un début.

Le contrôle interne nous entraîne dans un voyage sans fin, où chaque détail compte. Les règles évoluent, les protagonistes se multiplient, et les dilemmes surgissent. Alors, gardons notre loupe à portée de main, nos neurones en alerte, et continuons à explorer les méandres de cette quête perpétuelle.

Et qui sait? Peut-être, au détour d’un couloir sombre, trouverons-nous la clé qui ouvrira la porte vers de nouveaux horizons. Vers l’infini et au-delà!

Notes

1. L’écoute active est une compétence précieuse qui améliore la compréhension émotionnelle, renforce les relations interpersonnelles, favorise la résolution des conflits et développe l’empathie. Elle a un impact positif dans le milieu professionnel et contribue à la croissance personnelle.

2. Solutions qui bénéficient à toutes les parties concernées sans prendre parti ou favoriser un groupe spécifique.

Références bibliographiques

Brücher, Patrick, Scheer, Kris, Vilm, Jérôme, & Weis, Bernard. (2023, décembre 1). Logique Formelle – Module d’introduction. https://philosophia.lu/downloads/dossier_logique_propositions_finale.pdf

Gerard, F.-M., Roegiers, X., Bosman, C., Hoyos, G., Huget, G., & Georgette, Y. (2009). Des manuels scolaires pour apprendre : Concevoir, évaluer, utiliser (2e. éd). De Boeck.

Herman, A. E. (2020). Visual intelligence : Sharpen your perception, change your life. Harper One.

Peut-on se prémunir contre nos biais cognitifs ? (2023). Dossiers Cairn, 8, 1‑1.

Sisto, L. de. (2022). Écoute active : Comment vraiment entendre les gens, apprendre des techniques de communication efficaces, améliorer tes relations et tes aptitudes à la conversation. Books on Demand.