Dès les années 1980, des entreprises, la plupart nord américaines ont pratiqué le management à distance. Loin d’être des rafistolages il s’agissait d’optimiser les couts, de limiter les gaspillages, d’être flexibles au service des clients et d’accélérer les processus d’innovation. Déjà, lors de ces premiers balbutiements , l’on recrutait des collaborateurs en les mettant dans le bain de la distance et des réseaux numériques dès le départ. 

Aujourd’hui, et surement encore plus demain, des métiers que l’on pensait par nature présentiels sont éligibles au numérique. Par exemple, des usines robotisées peuvent être pilotées à distance, des drones sont en capacité de livrer des produits, des chirurgiens opérer à distance, et pléthore d’autres applications. Ceci étant dit, le télétravail progresse moins vite que les possibilités offertes dans les pays développés. il oscille entre 12% et 30%. La France en Europe, et l’Europe dans le monde étant minoritaires. Subsistent de puissantes inerties , tant chez les managers que les collaborateurs. Manager sans équipier « sous la main et les yeux » inquiète des chefs qui pensent que les souris dansent quand le chat n’est pas là. Les collaborateurs craignent l’invasion du travail dans la sphère privée, le « flicage » informatique, des processus déshumanisés, l’absence de feedback, d’être des pions dans un système, et d’autres inerties…Dans les organisations publiques, de nombreux services de relation avec les usagers sont numérisés et pourtant des pratiques bureaucratiques persistent.

Choisir le management connecté est déjà compliqué en soi, le subir est une épreuve douloureuse pour de nombreux acteurs. Depuis un an, la pandémie force des dirigeants, managers et collaborateurs à travailler en mode distancié. Nombre d’entre eux, ne s’étant jamais posé des questions sur les évolutions du travail, vivent un cauchemar. D’autant plus que dans la panique, l’accompagnement de ces mutations eurent une partie congrue. 

Pas tous, celles et ceux qui étaient autonomes, prenaient des initiatives, géraient correctement leur temps, trouvaient un équilibre entre leurs sphères de vie, se centraient sur les résultats supportent très bien cette situation et espère qu’elle va perdurer. Encore plus si le contexte est favorable : espace dédié, outils performants, meubles ergonomiques, relations de confiance…

Pour les autres, c’est le grand bricolage émotionnel, cognitif, matériel, social et spirituel. Des employeurs, managers et collaborateurs espèrent de leurs voeux la fin de l’épidémie pour prendre le cours « normal » des habitudes anciennes.

Le retour à l’organisation du travail d’avant, chère à celles et ceux qui souffrent du travail connecté est peu probable. Et cela pour cinq raisons principales.

• Les entreprises bénéficient ainsi d’économies immobilières et les salariés en temps de déplacement.
• Il existe de fortes pressions écologiques à réduire les déplacements, les embouteillages et la densité des métropoles.
• Les progrès sont très rapides en intelligence artificielle et robotique. 
• Les problèmes d’approvisionnement lors de la pandémie accentue une tendance à la délocalisation d’industries dites stratégiques tout en limitant le cout du travail humain.
• Dans les  écosystèmes d’affaires mondiaux ,les managers sont par essence connectés , à distance, en mode asynchrone et multiculturel. 

Ajoutons que de plus en plus, les managers supervisent des personnes et des équipes  constituées de sous traitants, d’auto-entrepreneurs et de consultants « free lance »

Jean Louis Muller-Garcia travaille et réfléchit au sein du groupe ECOSYSTEMIC’S avec Eva Matesanz, Minh-Lan Nguyen, Stéphanie Flacher, André de Chateauvieux, également présents sur Panodyssey, Loïc Deconche, Vincent Gascon et Christophe Martel.